2023年：共感の年

「本職は人間」。この言葉は、岡本太郎氏の名言として知られています。芸術家ならざる我々の感覚では、岡本氏の本職は芸術家＝アーティストと思ってしまいがちながら、氏本人は根本の部分で自らが「人間」であることを強く認識している言葉ではないでしょうか。

自分を表現する言葉として、アーティスト、教師、パティシエ、職人、課長、オペレーター、学生など「職業」を説明する名詞は数あれど、誰にも共通するのは「人間」であるということです。

これは言い換えると、人間としての共感力を誰もが高めることが本質的に重要である ということを意味するのではないでしょうか。

クアルトリクスは、2023年には「人間」に注目することが重要であるとの想いから、”Making Business More Human” (ビジネスを、もっと人間らしく) をテーマに掲げました。人間として、顧客・患者・訪問者・会員・従業員・同僚・パートナー・友人・家族、そして見知らぬ人に対しても、自分たちがどう接するかを再び見直す必要があります。

2023 年のテーマはずばり "The Year of Empathy”（共感の年） です。共通の取り組みによって、世界中の共感力を高めることができるよう、年間を通じてこのテーマを探求していきます。

なぜ「共感」か？

2023 年、数多くの企業にとって唯一確かなことは、「不確実性が続く」ということです。経済・政治から健康や環境までにわたる混乱は、何を計画し、どこに向かえばいいのかを正確に予測することを非常に難しくしています。

…そしてこのテーマは、既に新年の挨拶として定着してしまうほど、毎年変わりません。戦略や業務の優先順位を、中長期に・もしくは一年間不変のものとして固定してしまうことは、もちろん不可能です。

しかし、１つだけ明確であるのは、「人間」にもっと焦点を当てる必要がある ということです。どのような組織であれ、企業としての成功は、顧客や従業員、そして地域社会の移り変わるニーズをよりよく理解し、対応していくことを通して、受け手となる人の心を掴むことができるかどうかにかかっているといえるでしょう。

不確実性の高まりとそれに伴う課題により、不穏な対立が増加していることも気になります。相手との共通点を探し、団結して問題に対処するのではなく、自分とは違う誰かを責める姿勢が目立ちます。

しかし、エクスペリエンス管理（XM）に取り組まれている皆さまと我々が、人間中心主義への情熱とエネルギーを集約させ、培ってきたスキルを活かすことで、物事を調和に満ちたポジティブな方向に運ぶことのできる、新しいエクスペリエンスを創出することができると信じています。

「共感」の根本にあるもの

「共感の年」の中身に踏み込む前に、ここでいう「共感」について定義したいと思います。

広辞苑では、「共感」とは「他人の体験する感情や心的状態、あるいは人の主張などを、自分も全く同じように感じたり理解したりすること。」と定義されています。

XM の文脈で定義される「共感」は、以下の３要素に分類することができます。

事象を認知する：事象について知ること／知識を持つことです。認知とは、「広義には知覚を含めるが、狭義には感性に頼らずに推理・思考などに基づいて事象の高次の性質を知る過程」（広辞苑）と定義されます。例えば、世界のさまざまな地域で飢餓に苦しむ人々について読むことで、その人々の境遇に思いを馳せることが該当します。

感情を共有する：他人の考えや感情を代弁して共有する能力です。我々の脳にはミラーニューロンと呼ばれる、他人が感じていることを仮想的に感じることを可能にする物質が存在します。例えば、友人が何かに頭をぶつけたのを目にした瞬間、まるで自分も頭をぶつけたかのように反応する可能性があります。

思いやりをもって行動する：相手が何を求めているかを感じ取る能力です。例えば、飛行機への搭乗中、頭上の荷物入れにキャリーケースを入れるのに苦労している人を目にし、手伝ってあげることが該当します。

共感力を高めるための４つのプラクティス

ほとんどの人は、生まれつき共感する能力を持っていますが、組織や環境の力学によってその共感力が阻害されることがあります。状況や環境が共感力を封じ込める前に、我々は役員会議室から店舗・コールセンターまで、共感を増幅させるための戦略を導入する必要があります。組織の中に共感を浸透させ、世界中で共感力というスキルを高めるための４つのプラクティスは以下のとおりです。

感情の表現：感情を排除するのではなく、企業内で発生する対話の中で自然に表現する
集団としての思いやり：データだけに注目するのではなく、各個人の思いや考えなど、感情を認知する
バイアスの克服：「人間は利己的で、しばしば非合理的である」ことを自己認識して、他の人のニーズにより良く応えるために自分の行動を調整する
個人の包容力の向上：組織内での共感力を高めると同時に、自分自身の姿勢や行動にも目を向ける

プラクティス1：感情の表現

人間は感情によって動いています。しかし、人々は感情について話し合うことはほとんどなく、内なる感情を表現することもあまり得意ではありません。しかも、組織内では感情に関する議論はほとんどタブー視されているため、さらに状況は悪化します。我々は、感情を避けるのではなく、議論の中心に据える必要があるのです。

人間の感情は非常に複雑で多面的であり、その人の直接的な精神状態だけでなく、周りの環境などにも左右されます。そこで、感情を「刺激」と「識別」の2つのカテゴリーに大別し、より効果的かつ実用的な方法で考えることにしました。

刺激 とは、ある体験が他の誰からも切り離された状態でその人の内的状態に影響を与えることを指します。したがって、ほとんどが個人的なもので、他の人の影響を受けることはありません。このカテゴリーには、感覚と感情の2種類があります。例えば、アイスクリームを食べると、とても冷たく感じ（感覚）、嬉しい気持ちになる（感情）ことがこれに該当します。

識別 とは、人が他人の中で自分をどのように位置づけ、どのように自分を見せるかということであり、したがって、ほとんどが外的でイメージに基づくものです。このカテゴリーには、社会的な感情（コミュニティや帰属意識）と価値観（目的や意味）の2種類が存在します。例えば、他人の前でアイスクリームを地面に落としてしまった場合、恥ずかしい（社会的）と感じ、落としたアイスクリームを片付ける義務があると感じる（価値観）ことがあります。

感情表現を通して共感力を高める方法をいくつか紹介します。

感情表現の語彙を増やす：何かについて語るときには、語ろうとしている対象を上手に表現する共通の方法が必要です。まず最初に、組織全体で議論する際に使用する一連の感情を確立することを考えてみましょう。

例えば、感情を「悪い」から「良い」順に、５段階で表現する方法：怒り・動揺・中立・感謝・愛情です。また、クアルトリクスの会話分析エンジンが採用している愛、幸福、悲しみ、怒り、恐怖と心配、混乱、嫌悪、驚き、期待、恥ずかしさ、不確実性という11のコア感情を利用することも考えられます。

感情を検知・分析する：人は何かの対象と接触するたびに、成功、努力、感情という３つの次元でその体験を認識します。そして、感情は、人々が体験をどのように記憶しているかに最も大きな影響を与えます。このため、顧客、従業員、パートナーを含め、体験が人々にどのような感情を抱かせているかを理解することが非常に重要です。

この理解のための最良の方法のひとつに、会話の中で表現される感情を調べることが挙げられます。クアルトリクスのソリューションを活用することで、企業は、コンタクト センターへの電話やソーシャルメディアの投稿などを通じて、人々が自社との間で発生した体験についてどのように感じているかを特定することができます。

感情を考慮した設計を実装する：引き出したい感情について、感情の周りにある状況も含めて考えることが重要です。特に考慮する点として、次の 3 つの問いに取り組むことが推奨されます。
1)自分たちが交流している人々は誰なのか（＝顧客を知る）
2)企業のブランドプロミスは何か（＝自分たちを知る）
3)顧客にどのように感じてほしいか

一言でいうと、自分たち（企業）が商品やサービスを提供することにより、自社のミッション・経営理念に合った感情を顧客に感じてもらうことができているかどうかを整理します。例えば、企業のミッションが「安全・安心を提供する」だった場合、顧客が「万が一の時に助けてもらえるので安心」という感情を持っていれば、ブランド プロミスを遂行できていると考えることができます。

プラクティス2：集団としての思いやり

企業は、データやプロセスを最重要視し、個人の考えや感情は除外して、一定のデータや工程のみを「事実」と捉え、分析の対象とすることが多くあります。また、顧客や従業員、パートナーを分析の対象とする際は、客観的な属性情報のみを残して分析することも一般的ですが、この結果として各個人は非人格化されてしまいます。

また、感情は CX の文脈では重要な要因である にもかかわらず、「測定方法が定まっていない」等の理由により、感情が考慮の対象に置かれているケースも決して珍しくはありません。もちろん、広義の意味でのビッグデータ分析を否定しているわけではありません。「集団としての思いやり」を実践することで共感力を高め、「人」を理解することができます。以下は、その例です。

「人間」のストーリーを共有する：「顧客満足度=67％」「従業員エンゲージメント=72％」というタイプのデータでは、ステークホルダーの認知的なは得られるかもしれませんが、何らかの行動を起こすには不十分でしょう。その代わりに、感情的・同情的な共感を得るには、不満を感じている特定の顧客や、エンゲージメントが低下した従業員に関するストーリーを共有する必要があります。つまり、重要なインサイトを具体的な人物に関するストーリーで補強することで、頭＝論理だけの理解ではなく、心でも感じてもらうことが可能になります。

ペルソナに注目する：組織全体に共感を呼び起こすには、すべてのステークホルダーが腹落ちする方法で顧客や従業員について語ることが重要です。この共感を呼び起こす最も価値あるツールの一つが、ペルソナの作成です。ペルソナは、特定のセグメントにおけるプロトタイプの人物を生き生きと描写したものです。ペルソナは、カスタマー エクスペリエンスの設計や改善を担当するグループ内に、その顧客に関する共通の理解を生み出します。例えば、某グローバル金融機関は4タイプのグローバル従業員ワークスタイル ペルソナを作成し、ポスト パンデミック環境下でのワーク エクスペリエンスの設計を推進しました。

思いやりのある行動に力を与える：人々は認知的、感情的な共感はできても、大小問わず、社会課題を改善するような行動を取るところまではなかなか到達できません。このような行動が続くことは、企業が顧客だけではなく、社会への配慮を示すことを妨げます。

この問題を解決するための一案は、従業員が従来の職務内容で定義されている以上の仕事を行い、他の人々を助けるよう奨励するカルチャーを構築することです。例えば、某世界的５つ星ホテルは、ゲストの問題を迅速に解決し、ゲストの体験を美しく思い出深いものにするために、マネージャーの承認なしに、全従業員がお客さまのために2,000米ドルを使う権限を与えています。さらに、他のメンバーの成功を支えたチームメンバーを祝福するカルチャーが存在します。

プラクティス3：バイアスの克服

どの世界にも偏見は存在し、人々の考え方や意思決定を形成します。我々は、偏見を無視したり、もしくは解決不可能な問題であるかのように振舞うのではなく、偏見を持っていることを認め、自分の行動に反映させる必要があります。共感力を高めるためには、特に、それがどのように私たちを自己中心的に行動させ、私たちが影響を与えたいと思う人の意思決定にどのような影響を与えるかを考える必要があります。

人間は本来、自己中心的な生き物です。なぜなら、我々は自分自身の体験によって形成された独自の視点を通して世界を見ているからです。そのため、我々が本来持っている共感力は、全く異なる他者の反応と一致しないことがあります。例えば、大都市で育ち、教育を受け、仕事をしてきた会社役員と、地方で育った高校生とでは、世界を見る目が大きく異なります。このような状況を放置しておくと、我々は、対象となる顧客や従業員、パートナーのニーズを満たすのではなく、自分の個人的なニーズを満たすような意思決定をしてしまうことになります。

我々がコミュニケーションを取りたいと考えている顧客、従業員、パートナーについて考えるときには、相手どのように意思決定をしているかを理解する必要があります。

企業はしばしば、人が完全に合理的なロボットであるかのような エクスペリエンス デザイン を実装してしまうことがありますが、人間は完全に合理的な存在ではありません。人間は、論理と理性に基づいて合理的思考で意思決定を行うこともありますが、バイアスに基づいた直観的な意思決定を行うこともあります。人々が無意識に抱く現状維持への嗜好を読み違えると、結果として進歩を遅らせたり、大失敗に繋がるような結果をもたらす危険があります。

以下は、バイアスの克服を通じて共感力を高める方法の一例です。

直観的な意思決定を可能にするデザインを実践する：人に何かをするよう押し付けるのではなく、バイアスを理解して、潜在的に求めている体験を後押ししたり、支援したり、向上させたりすることを考えましょう。

例えば、あるライドシェアサービスでは、より多くのドライバーに特定の日に働くよう奨励するために、その日に働かないことでどれだけの金銭的な損失が生じるかを示す方が効果的であることを発見しました。これは、人間の損失回避バイアスを考えれば、驚くことではありません。発見的手法と、以下のバイアスの6つのカテゴリーを活用して対象となる相手を理解することが推奨されます。

1）利益よりも損失の影響を受けやすい
2）複雑さよりも単純さを好む
3）現在の感情や直感に影響を受ける
4）周囲の人々に大きく影響される
5）文脈に基づいて決定を下す
6）過去・未来の経験に関する判断を誤る

自己の内なるバイアスを認識する：自己中心的であることやシンプルさを好むこと自体は問題ではなく、認めるべき現実です。重要なのは、そのようなバイアスが企業の意思決定や行動に悪影響を与えないようにするためのアプローチを構成することです。

例えば、意思決定者は自分に近い人に共感するものです。そのため、人々の体験に影響を与える意思決定を行う際には、自分たちが最も理解していない層にあえて目を向け、相談することでバイアスをなるべく排除し、情報収集を行う必要があります。意思決定者は、自らと最も遠いところにいるペルソナを忘れるべきではありません。相手は自分と同じようなペルソナに自然と共感する傾向があるため、異なるペルソナを複数持つことが推奨されます。

排除された声を意図的に大きくする：同じ場所・時間を過ごしても、人それぞれの感覚や体験は異なります。 ひとによりポジティブに感じる度合いが異なります。しかし、グルーピングの過程で、「小さい」と見なされた差は抹消され、異なる経験をした別の人々と同一グループとしてひとくくりにされてしまうことは珍しくありません。これにより、各個人の本来の体験が見えなくなることがよくあります。

この結果、一定のグループの人々が常に取り残されたり、繰り返し排除されたりすると、意図していない問題が発生する可能性があります。このため、多数派と少数派の間のエクスペリエンス ギャップを明らかにし、解消することが重要となります。このようなギャップは、顧客とのやり取りが発生するチャネルでの満足度、ネット プロモーター スコア (NPS) などの顧客関係、エンゲージメント スコアなどの従業員エクスペリエンス スコアに現れることがあります。

プラクティス4：個人の包容力の向上

組織全体の共感力を高めるために取ることのできるアクションは数多くありますが、もっと身近な話題、つまり個人の考えや行動に注目することもできます。本ブログの読者の皆様が関わる多くの人に対し、共感力をもって接することで、その人々に良い影響を与えるだけでなく、他の人が模範とするような振る舞いを実践することもできます。このプラスの連鎖が組織全体の共感力を高めることに繋がります。

個人の包容力を高めるために、どのような行動ができるのでしょうか？「人間らしさ」を最初にテーマと掲げた2018年に、我々は以下の3つの行動を紹介しました。

多様性を受け入れる：人間は、色々な意味で複雑な生き物です。この複雑性が、我々各個人を希少で素晴らしい個体としています。人を十把一絡げに分類するのではなく、皆さんが接するすべての人が持つ、ポジティブでユニークな要素に目を向けてください。そうすれば、一見、自分とは違うように見える人たちとの間に、興味深い共通項を見出すことができるはずです。

これは、重要な問題について異なる見解を持っている人々にも当てはまります。成功の鍵のひとつは、相手が好意的な意図を持っていると常に仮定することです。つまり、自分と異なる人々も、自分と同様、その人自身の正直な視点を共有しているだけだと考えましょう。

思いやりを持つ：飢餓や身体的制限など、外部からも理解できる問題に苦しむ人々から、不安や神経障害、目に見えない疾患など隠れた問題に悩む人々まで、世界には苦しんでいる人々が数多く存在します。このため、皆さまが周囲の人の状況に目を向け、どうすればその人たちのウェルビーイングを向上させることができるかを積極的に考えることが重要です。

しかし同時に、他人ばかりに気を遣うことも好ましくありません。まずは自分自身に対する思いやりを示すことが重要です。自分自身のウェルビーイングによく気を配り、ケアするようにしましょう。自分が疲れていたり、苦しんでいたりすると、思いやりを示すことはとても難しいものです。

感謝の気持ちを表す：変化や不確実性の高い時代には、圧倒され、打ちのめされたような気分になりがちです。感謝の気持ちは、そのような倦怠感を打破し、前向きな気持ちに活力を与えてくれる不思議な薬のようなものです。研究によると、感謝の気持ちを持つ人は免疫力が高く、ストレスが少なく、痛みを感じにくく、仕事や学業がうまくいくなど、さまざまな効果があることが分かっています。毎日とは言いませんが、同僚や友人、家族に感謝の気持ちを伝える時間を定期的に設けましょう。

2023年を「共感の年」にするために