従業員ライフサイクルとは？
すべての従業員は、組織の中でいくつかの決められたステージを通る**「旅」**を経験します。
それは、従業員があなたの会社を知るようになった日から始まり、会社を退職する日まで続きます。これは、世界中のHR（人事）やPeople Team（人事・従業員管理部門）で活用されている、実績のある従業員ライフサイクルモデルとして知られています。
従業員ライフサイクルモデル（ELM）は、カスタマージャーニーマッピングから着想を得たものです。もし企業が、顧客についてのインサイト、影響、課題、機会、そしてイノベーションを効果的に測定・評価できるのであれば、同じようなマッピングを従業員に活用したら、どれほど大きな力になるでしょうか？
結局のところ、従業員体験（Employee Experience）は、顧客体験（Customer Experience）と同じくらい価値のあるものです。
ELMは、従業員が会社に在籍する中で、決められた各ステージにおいて、どのように組織と関わっているのかを追跡するための可視化手法です。
なぜ従業員ライフサイクル戦略を設計するのか？
顧客のジャーニーをマッピングするのと同じように、すべての従業員のライフサイクルを丁寧かつ正確に分析し、そこから得られたデータを実際の施策に活かすことで、大きなメリットが得られます。
- 優秀な人材を定着させることができる
- ブランドの評判（レピュテーション）が向上する
- 新しい人材を採用しやすくなる
企業の評判を築き、人材を採用するには、多くの時間とコストがかかります。
従業員を定着させる方法を見つけ、ブランドの評判が自然に高まっていけば、こうした分野で節約できたリソースを、ビジネスの他の部分に振り向けることができます。
従業員ライフサイクルの7つのステージ
従来の従業員ライフサイクルモデルには、5つのステージ、またはフェーズがあります。
- 採用
- オンボーディング
- 能力開発
- 定着
- 退職
しかし、私たちはさらに2つのステージを加える必要があると考えています。それは、ライフサイクルの最初に位置する「ブランドによる人材の惹きつけ（Brand Attraction）」と、最後に位置する「アドボカシー（Advocacy）」です。
1.ブランドによる人材の惹きつけ
有名な企業の前を通ったり、素晴らしい製品を使ったりして、「ここで働けたらいいな」と思ったことはありませんか？
私たちは、従業員ライフサイクルは、ブランドを知り、そのブランドに良い体験をし、そこで働くことを考え始めた時点から始まるべきだと考えています。
そのためには、適切なブランドイメージを持ち、ミッション、ビジョン、バリューに忠実で、理想的には高いブランド・エクイティ（ブランド価値）を築いた、魅力的なブランドをつくることが重要です。そうすることで、優秀な候補者を自社に惹きつけることができます。
ブランドによる人材の惹きつけにおけるKPIと指標：
ブランドが最高の状態になっていることを確認するために、すべてのブランド追跡指標を活用する必要があります（おそらく、すでに取り組んでいることでしょう）。
2. 採用
これは、新しい従業員を採用するまでのすべてのステップを指します。
最初の求人広告や、自社のウェブサイトから始まり、そこでは会社が何をしているのか、どのような目的を持っているのか、そしてどのようなブランドなのかを伝える必要があります。
そして、優秀な人材を惹きつけるためには、魅力的な従業員価値提案が必要です。
EVPとは、現在働いている従業員や求職者に対して提供する、「この会社で働きたい」と思わせる価値のパッケージです。
優れたEVPには、以下の要素が含まれます。
- 機会：従業員が会社の中でどのように成長し、キャリアを発展させられるか
- 人：リーダー、マネージャー、同僚がどれだけ優れているか、そして職場全体の雰囲気
- 組織：その企業が持つ評価やブランド力、そして特定の市場において「優れた雇用主」としてどのような企業文化を持っているか
- 仕事：その仕事がどれだけ意義があり、挑戦しがいがあり、やりがいのあるものか
- 報酬：給与、ボーナス、株式オプション、福利厚生など
採用におけるKPIと指標：
ソーシャルメディア上の声に耳を傾け、Glassdoorなどの求人・企業レビューサイトを確認し、フィードバックをもとに改善することは、採用プロセスがどのように機能しているのかを理解するうえで重要です。
求人広告、応募、面接の各プロセスについて、採用前アンケートなどを使って候補者からフィードバックを集めることも重要です。
また、採用までの期間、採用1人あたりのコスト、オファー承諾率、採用品質、採用における多様性、そして候補者体験なども測定できます。
3. オンボーディング
このステージでは、新入社員の入社初日から、仕事で使用するツール、システム、プロセス、期待される役割を理解し、仕事に慣れていくまでの期間（ランプアップ期間／Ramp Time）、そして十分な生産性を発揮できるようになるまでを対象とします。
この期間は、できるだけ短くすることが理想的であり、トレーニングも効率的かつ効果的である必要があります。
新入社員が自分の居場所をつくり、新しい人間関係を築いていく中では、必要に応じて最長1年ほど、トレーニングやサポートが必要になる場合もあります。
オンボーディングにおけるKPIと指標：
オンボーディングやトレーニングに関するアンケートによって、新入社員がどのプロセスを簡単だと感じ、どの部分を難しいと感じたのかを把握できます。
ランプアップ期間、新入社員のエンゲージメント、トレーニングの効果、新入社員の離職率（入社後どのくらい早く退職したか）などを測定します。
4. 能力開発
会社が継続的な専門能力の開発を奨励すると、チームはより知識が豊富になり、より幸せに働けるようになります。
従業員一人ひとりの成長スピードは異なり、さまざまな能力やスキルの面で成長していきます。
外部での学習を奨励し、それぞれの従業員が自分自身のキャリア・アクションプランに沿って成長できる環境をつくることには、大きな価値があります。
能力開発には、従業員の生産性、チーム内での関わり方、トレーニング、昇進、そして仕事への満足度なども含まれます。
能力開発におけるKPIと指標：
これには、売上数値、トレーニングコスト、生産性、360度フィードバック、継続的な従業員フィードバック、昇進率（十分な数の従業員が昇進しているか）、そしてトレーニングに関するフィードバックなどが含まれます。
5. 定着
従業員は十分に仕事に慣れ、会社の一員として組織に定着しています。
ここでの目標は、従業員が成果を出し、成長し、会社の成功に貢献し続けられるようにすることです。
優秀な人材の定着には投資する価値があります。なぜなら、新しい人材を採用するよりも、現在働いている人材を定着させるほうが、はるかにコストが低いからです。
この段階になると、トレーニングにおける弱い部分が明らかになる一方で、優れた従業員のパフォーマンスも見えてきます。そして、昇進に値する従業員を特定できるようになります。
定着におけるKPIと指標：
人材を定着させるには、ポジティブな企業文化が絶対に欠かせません。従業員からフィードバックを集めるために、定期的なエンゲージメント調査を実施することが重要です。そして、それ以上に重要なのは、調査結果を実際の改善につなげることです。
ただし、調査をやりすぎることでアンケート疲れにつながる可能性があるため、注意が必要です。また、離職率にも注目しましょう。
「なぜ人は会社を辞めるのか？」「それに対して何ができるのか？」を考えることが重要です。
6. 退職
従業員が会社を辞めることは避けられません。
退職の理由には、定年、新しい仕事への転職、教育、個人的な事情など、さまざまなものがあります。
おそらく、最も率直なフィードバックを得られるのが退職面談でしょう。
これは従業員ライフサイクルにおいて非常に重要なステージですが、あまりにも多くの場合、うまく活用されていません。
退職におけるKPIと指標：
このステージでは、なぜ従業員が会社を離れるのかを理解します。
そして、その情報を活用して定着ステージの改善につなげ、離職率を下げることができます。
退職アンケートは、従業員が最後まで「自分の声を聞いてもらえている」「大切にされている」と感じられるよう、プロフェッショナルな方法で実施しましょう。
ここで得られたインサイトは、従業員ライフサイクルのすべてのステージに影響を与え、具体的な改善行動につながる可能性があります。
フィードバックから学ぶためのプロセスを整え、誰かが会社を離れる際にも、チームの士気を良好に保つことが重要です
7. アドボカシー
理想的な世界では、従業員ライフサイクル全体を通じた従業員体験が非常に良いものであり、退職する従業員も、引き続き積極的なブランド・アンバサダーでいてくれることが理想です。
退職時の体験がポジティブだった従業員は、不満を持っている従業員や、特に良くも悪くもない従業員と比べて、自分の会社を他人にすすめる可能性が約3倍高いとされています。
一方で、不満を抱えたまま退職する従業員は、次のような影響を与える可能性があります。
- 雇用主としてのブランドを傷つける
- 優秀な人材を採用する能力に影響を与える
- チームの士気を低下させる
- 顧客からの評判を損なう
アドボカシーにおけるKPIと指標：
退職する従業員が「自分の声を聞いてもらえた」と感じられるようにし、これまでの貢献に対して感謝を伝え、会社への貢献を誇りに思えるようにしましょう。
大学などで行われている仕組みと同じように、元従業員とつながり続けるための**アルムナイ制度をつくるのも有効です。会社のニュース、新しい求人、紹介制度などの情報を元従業員に届けましょう。個人的な紹介は、優秀な人材を採用し、コラボレーションを促進するための効果的で、より低コストな方法です。
ライフサイクル・フィードバックを通じてHRのKPIを最適化する
従業員ライフサイクルの各ステージにおけるさまざまなKPIは、HRの取り組みがどのような価値を生み出しているのかを経営層に示し、HR施策と組織の中核となる財務・業務指標を結びつけるための重要な指標です。
では、各ステージのKPIをどのように改善すればよいのでしょうか？
その答えは、従業員ライフサイクル管理プログラムを導入し、すべてのステージでフィードバックを収集し、それを一つの包括的なデータセットとして分析することにあります。
これにより、面接から退職までの従業員体験をマッピングし、それぞれのステージで行われるさまざまな活動の間に、どのような関係があるのかを特定できます。
各ステージにはそれぞれ独自のKPIがありますが、これらはすべて相互に依存しています。
つまり、あるKPIの変化が、同じステージだけでなく、ライフサイクルの別のステージにあるKPIにも影響を与える可能性があります。たとえば、ランプアップ期間を考えてみましょう。
ランプアップ期間が短くなれば、当然ながら生産性が向上するだけでなく、従業員エンゲージメントにも影響を与えます。同様に、従業員エンゲージメントが向上すると、離職率が低下し、生産性が向上することも示されています。
これらのKPIをそれぞれ別々に捉えてしまうと、組織の中核となる業務指標に対する本当の影響を過小評価してしまうリスクがあります。しかし、KPIを一つの包括的なデータセットとしてまとめて見ることで、HRチームは、ライフサイクル全体にわたる改善が組織に与える総合的な効果を把握できるようになります。そして、ビジネス全体に最も大きなインパクトを与える可能性のある施策は何なのかを特定できるようになります。
従業員からフィードバックを集めるためのさまざまな仕組みには、ベストプラクティスとなるテンプレートがあります。しかし、「いつ」フィードバックを集めるべきかについて、絶対的なルールがあるわけではありません。基本的には、従業員にとって重要なことであれば、それはフィードバックを集める良い機会なのです。
