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Personalentwicklung – Definition, Ziele und Methoden

Lesezeit: 10 Minuten
Mit intelligenter Personalentwicklung (PE) lässt sich eine Win-win-Situation für Arbeitgeber und Arbeitnehmer herbeiführen. Ziel dabei ist es, die Weiterentwicklung von Mitarbeitern mittels passgenauer Bildungs- und Förderangeboten zu unterstützen. Damit trägt der Teilbereich der Human Resources (HR) dazu bei, den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Im Folgenden erfahren Sie, wie sich Personalentwicklung definiert, welche Ziele dahinterstehen und wie der Erfolg solcher Maßnahmen gemessen wird.


Was ist Personalentwicklung?

Der Bereich Personalentwicklung umfasst sämtliche Instrumente, die dazu dienen, Mitarbeiter zu fördern und weiterzubilden. Hierzu zählen unter anderem gezielte Coachings sowie die Erweiterung von Aufgabenfeldern. Arbeitgeber sehen dadurch die Chance, variierenden Personalbedarf mit vorhandenen Ressourcen abdecken zu können. Angestellte hingegen können sich durch strategische Personalentwicklungsmaßnahmen z. B. für eine andere Position im Unternehmen qualifizieren.

Personalentwicklung: Ziele und Chancen im Überblick

Die Absichten hinter strategischen Personalentwicklungsmaßnahmen können je nach Unternehmen variieren. Zudem zeigt sich, dass Arbeitgeber und Angestellte jeweils unterschiedliche Erwartungen an die verschiedenen Bildungs- und Förderangebote stellen. Beide Parteien verfolgen demnach spezifische Ziele mit der Personalentwicklung – diese werden im Folgenden separat aufgeführt.

Arbeitgeberseitige Ziele der Personalentwicklung

Für Arbeitgeber stellt wirtschaftlicher Erfolg das übergeordnete Ziel der Personalentwicklung dar. Dieser setzt eine beständige und zugleich breit aufgestellte Belegschaft voraus. Unter Anwendung verschiedener Methoden der Personalentwicklung stellen sich Unternehmen entsprechende Teams zusammen, um langfristig aus ihrem internen Talentpool schöpfen zu können. Dadurch gelingt es ihnen u. a., ihre Personalbeschaffungskosten zu reduzieren.
Beispiele für untergeordnete Ziele der Personalentwicklung aus Arbeitgeberperspektive finden sich hier:

  • Fachliche und methodische Weiterbildung: Im Zuge der Personalentwicklung sollen Mitarbeiter sowohl fachlich als auch methodisch bestmöglich ausgebildet werden. Dadurch können sie bei Bedarf Positionen besetzen, die von ihrem bisherigen Aufgaben- bzw. Verantwortungsbereich abweichen.
  • Persönlichkeitsentwicklung: Neben fachlicher Expertise erwarten Arbeitgeber von ihren Angestellten diverse persönliche Fähigkeiten, wie z. B. Kommunikationsstärke. Auch diese werden im Rahmen gezielter Personalentwicklungsmaßnahmen vermittelt, um das Potenzial der Mitarbeiter voll auszuschöpfen.
  • Sicherung von Nachwuchsführungskräften: Unternehmen wenden strategische Maßnahmen der Personalentwicklung an, um zukünftige Führungskräfte in den eigenen Reihen zu erkennen und zu fördern. Gleiches gilt für interne Anwärter auf spezielle Positionen, für die externe Kandidaten nicht das firmenspezifische Know-how mitbringen.
  • Steigerung und Aufrechterhaltung der Motivation: Werden Mitarbeitern am Arbeitsplatz Möglichkeiten geboten, sich weiterzuentwickeln, hat dies für gewöhnlich einen motivierenden Effekt. Angestellte fühlen sich wertgeschätzt, da der Arbeitgeber in sie investiert – und dies wirkt sich wiederum positiv auf ihre Leistungen aus.

Arbeitnehmerseitige Ziele der Personalentwicklung

Arbeitnehmer betrachten die verschiedenen Instrumente der Personalentwicklung aus einem anderen Blickwinkel. Sie sehen dadurch vor allem die Möglichkeit, ihre eigene Qualifikation und somit ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern. Dieses generelle Ziel lässt sich folgendermaßen unterteilen:

  • Fachliche Spezialisierung: Angestellte können sich mithilfe von gezielten Schulungen wertvolles Fachwissen aneignen. Je nach Betrieb, Branche und Funktion können sie sich damit unersetzlich für ihren Arbeitgeber machen. Dies gilt vor allem, wenn sie sich intern um eine Stelle bewerben, für die firmenspezifisches Fachwissen erforderlich ist.
  • Einkommensverbesserung: Auch ein höheres Gehalt stellt für viele Arbeitnehmer ein wichtiges Ziel dar. Gelungene Personalentwicklung führt zwar nicht unmittelbar zu einem steigenden Gehalt – sie kann sich jedoch durchaus positiv darauf auswirken. Dies ist z. B. der Fall, wenn Mitarbeiter die Weiterbildungsangebote wahrnehmen und aufgrund neu erworbener Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens aufsteigen.
  • Berufliche Selbstverwirklichung: Einige Mitarbeiter verstehen die Methoden der Personalentwicklung als Angebot, sich beruflich zu entfalten, neu zu orientieren oder bisher ungenutztes Potenzial zu aktivieren. Damit steigern sie ihre Attraktivität als Arbeitnehmer nicht nur intern, sondern auch auf dem externen Arbeitsmarkt.

Erarbeiten einer Personalentwicklungsstrategie

Sofern Unternehmen keine gesonderte Abteilung dafür eingerichtet oder Verantwortliche ernannt haben, wird die Personalentwicklung für gewöhnlich den Human Resources untergeordnet. Die entsprechenden Mitarbeiter haben den Auftrag, Personalentwicklungsmaßnahmen zu erarbeiten, umzusetzen und schließlich auf ihren Erfolg hin zu überprüfen. Zunächst muss jedoch eine Personalentwicklungsstrategie aufgesetzt werden – diese lässt sich in folgenden Schritten erarbeiten:

 

  1. Analyse des Bedarfs
    Zu Beginn ist es wichtig, den Istzustand des Unternehmens und der Personalstruktur zu analysieren. Im direkten Vergleich mit dem Sollzustand wird ersichtlich, inwiefern Personalentwicklungsmaßnahmen etabliert und umgesetzt werden sollten. Bei der Bedarfsanalyse können daher u. a. die folgenden Fragen eine Rolle spielen:

    • Wie können Mitarbeiter dabei unterstützt werden, die entsprechende Qualifikation zu erlangen?
    • Welche Fachkenntnisse und Kompetenzen werden im Unternehmen benötigt, damit es wettbewerbsfähig bleibt?
    • Gibt es Mitarbeiter, die dem Arbeitgeber in näherer Zukunft nicht mehr bzw. temporär nicht zur Verfügung stehen (z. B. Sabbatical, Schwangerschaft)?
  2. Definition der Ziele
    Sobald eine Einschätzung getroffen wurde, ob und in welchem Maße Bedarf für Personalentwicklung besteht, geht es um die damit verfolgten Absichten. Je nachdem, wie sich diese gestalten, können unterschiedliche Kompetenzen erforderlich sein. Um die Ziele definieren zu können, empfiehlt es sich, u. a. diese Fragen zu beantworten:

    • Soll sich der Personalbestand des Unternehmens vergrößern?
    • Wird ein Kompetenzbereich ausgebaut oder werden neue Märkte erschlossen?
    • In welche Richtung soll sich das Unternehmen entwickeln?
  3. Planung der Maßnahmen
    Im letzten Schritt wird aus dem großen Pool von Personalentwicklungsmaßnahmen geschöpft: Wie kann ein Arbeitgeber seine Belegschaft am besten dazu bewegen, ihn bei der Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen? Hierfür gibt es kein allgemeingültiges Konzept. Stattdessen sollte berücksichtigt werden, dass jeder Mitarbeiter anders ist und es demnach individueller Planung bedarf.

Strategische Personalentwicklungsmaßnahmen: Arten und Eignung

Um die Personalentwicklung vorantreiben zu können, müssen geeignete Maßnahmen umgesetzt werden. Die entsprechenden Weiterbildungs- und Förderangebote lassen sich in verschiedene Gruppen einordnen und sind je nach Ausgangssituation und Zielen unterschiedlich gut für die Belegschaft eines Unternehmens anwendbar.

Positionsorientierte vs. potenzialorientierte Personalentwicklungsmaßnahmen

Bevor strategische Personalentwicklungsmaßnahmen ergriffen werden, muss das Ziel definiert werden: Sollen Mitarbeiter positionsorientiert oder potenzialorientiert gefördert werden? Je nachdem bieten sich unterschiedliche Instrumente der Personalentwicklung an:

  • Mittels positionsorientierter Personalentwicklung werden ausgewählte Angestellte auf bestimmte Positionen innerhalb des Unternehmens vorbereitet. Mögliche Maßnahmen sind demnach fachliche Schulungen, Lehrgänge und ggf. die (schrittweise) Ausweitung des aktuellen Aufgabenbereichs (Job Enlargement).
  • Möchte ein Arbeitgeber hingegen einen umfangreichen Pool aus qualifizierten Mitarbeitern aufbauen, bedarf es potenzialorientierter Personalentwicklung. Hierbei steht noch nicht fest, welcher Angestellte zukünftig welche Position einnehmen soll. Es bieten sich daher allgemeinere Maßnahmen wie Mentoring, Coaching oder auch gelegentliche Job Rotation innerhalb des Unternehmens an.

Personalentwicklungsmaßnahmen je nach Stadium der Karrierelaufbahn

Des Weiteren besteht die Möglichkeit die Instrumente der Personalentwicklung entsprechend der Karrierestufe auszuwählen. Unterschieden wird dabei hauptsächlich zwischen Bewerbern bzw. Berufseinsteigern (Into the Job), Angestellten (On the Job) sowie austretenden Mitarbeitern (Off the Job). Sie alle benötigen individuelle Förderung und Bildung – welche Maßnahmen sich dafür jeweils eignen, zeigt die Tabelle:
Foerderung und Bildung

Darüber hinaus können Personalentwicklungsmaßnahmen auch entsprechend ihrer räumlichen Nähe zum Arbeitsplatz ausgewählt werden. In diesem Zusammenhang ist auch der Begriff „Near the Job“ geläufig. Außerdem wird „Off the Job“ in diesem Kontext eine andere Bedeutung als im Karrierestufenansatz zuteil:

  • Near-the-Job-Maßnahmen werden nicht direkt am Arbeitsplatz, aber in der Nähe davon umgesetzt und finden während der regulären Arbeitszeit statt.
    Beispiele: Projektarbeit, Lernpartnerschaften, Lernstätten und Qualitätszirkel
  • Off-the-Job-Maßnahmen beziehen sich auf Förderungen und Weiterbildungen, die außerhalb des Arbeitsplatzes besucht werden.
    Beispiele: Seminare, Workshops, Fortbildungen, Assessment-Center

Erfolgskontrolle der Personalentwicklung

Ob und inwieweit die Ziele der Personalentwicklung erreicht werden konnten, sollte in jedem Fall überprüft werden. Schließlich können die entsprechenden Maßnahmen i. d. R. nur unter Einsatz hoher finanzieller sowie zeitlicher Ressourcen umgesetzt werden. Durch die Kontrolle der Erfolge wird ersichtlich, an welchen Stellen ggf. noch Optimierungsbedarf besteht. Sie kann sowohl auf qualitativer als auch quantitativer Ebene durchgeführt werden:

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Quantitative Erfolgsmessung

Bei einer quantitativen Erfolgskontrolle stehen verschiedene Kennzahlen, Summen und Kosten im Fokus, die durch strategische Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflusst werden können. So lässt sich mit einer quantitativen Erfolgsmessung etwa ermitteln, …

  • … wie viele Beförderungen es im Zuge der Personalentwicklung gegeben hat.
  • … wie hoch die Fluktuationsrate des Unternehmens ausfällt.
  • … wie sich die Personalbeschaffungskosten entwickeln.
  • … ob bzw. wie stark sich der Umsatz steigern ließ.

Es gilt jedoch zu beachten, dass keine der hier aufgeführten Kennzahlen ausschließlich auf die Personalentwicklung zurückgeführt werden kann. So kann etwa ein höherer Umsatz zwar durch die nun besser geschulten und spezialisierten Angestellten bedingt sein – dies ist aber nicht zwangsläufig die einzige Ursache.

Qualitative Erfolgsmessung

Auf der qualitativen Ebene spielen konkrete Zahlen eine untergeordnete Rolle. Stattdessen stehen die individuell wahrgenommenen Veränderungen im Vordergrund. Hierfür ist es wichtig, von verschiedenen Seiten Feedback einzuholen. So könnte zum Beispiel erfragt werden, …

  • … wie zufrieden die Mitarbeiter mit den Bildungs- und Fördermaßnahmen sind.
  • … wie zufrieden Kunden mit den Leistungen der (geförderten) Mitarbeiter sind.

Vorgehensweise: Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen

Es gibt mehrere Möglichkeiten, um den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen zu überprüfen. Im Mittelpunkt stehen dabei all jene Mitarbeiter, die die angebotenen bzw. verordneten Bildungs- und Förderangebote nachweislich in Anspruch genommen haben. So kann etwa kontrolliert werden, ob die entsprechenden Angestellten neu erlerntes Fachwissen im Arbeitsalltag einbringen, kommunikationsstärker auftreten oder sich grundsätzlich die Dynamik innerhalb ihres Teams verändert hat.
Geeignete Mittel zur Erfolgskontrolle der Personalentwicklung sind demnach:

  • Mitarbeitergespräche (in verschiedenen Stadien ihrer Karriere)
  • Mitarbeiterbefragungen (schriftlich per Fragebogen oder mündlich)
  • Überprüfung von Kennzahlen (z. B. Bildungsrendite, Lernwert, Produktivität und Transferwert)