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Employee Experience nach dem Corona-Virus: Worauf People Teams jetzt setzen

Lesezeit: 9 Minuten
Etwas Seltsames geht da draußen vor sich: Während Unternehmen aktuell noch immer unter den Auswirkungen von COVID-19 leiden, die Märkte sich nur mühsam erholen und die Nationen sich uneins darüber sind, wie sie geschlossen auf die Pandemie reagieren sollen, nimmt das Engagement der Mitarbeiter zu.


Laut einer Ende Mai veröffentlichten Gallup-Studie, seit 2001 die renommierteste und umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität, sank der Prozentsatz der Mitarbeiter, die „aktiv nicht eingebunden werden“, auf ein Zehnjahrestief. Das Verhältnis von stark und nicht engagierten Mitarbeitern befand sich zeitgleich auf einem Allzeithoch. Das bedeutet: Mitarbeiter fühlen sich in ihrem Unternehmen so eingebunden, wie lange nicht mehr.

Wir sehen ähnliche Trends bei vielen unserer Kunden. Im Mai haben wir ein Profil für den Telekommunikationsriesen Telefónica erstellt. Dieser verzeichnete in den letzten Monaten bei den Mitarbeitern einen Anstieg des Net Promoter Scores (NPS), also dem Messwert bezüglich der Loyalität einem Unternehmen gegenüber. Außerdem verzeichnete Telefónice einen allgemeinen Anstieg des Engagements während der COVID-19-Zeit.

Und das trotz (oder gerade wegen) der brennenden Frage:“Wie gefährlich ist Corona?” Diese Frage mussten sich viele Unternehmen nicht nur in Bezug auf die Gesundheit der eigenen Mitarbeiter stellen, sondern auch hinsichtlich der gesamten wirtschaftlichen Existenz, die bei vielen auf dem Spiel stand bzw. noch immer steht. Wie ist es dennoch zahlreichen Unternehmen gelungen, sofort auf COVID-19 zu reagieren, und wie können Arbeitgeber in den kommenden Monaten und Jahren weiterhin neue, bessere Arbeitsmethoden entwickeln? Welche Lehre ziehen wir aus den letzten Monaten und wie wenden wir diese auf die traditionellen Faktoren der Employee Experience (EX) an?

Die Businesswelt nach COVID-19

Wichtig ist, dass wir in Bezug auf die Auswirkungen des Corona-Virus auf die Arbeitswelt erst am Anfang stehen. Das XM-Institut geht von vier Phasen aus, die Organisationen auf ihrem Weg zu einer neuen Arbeitsweise durchlaufen werden:

Phase 1: Reaktion

Die unmittelbare Reaktion der Organisation auf größere Veränderungen: Sie hören stärker zu und ergreifen Maßnahmen, um Lücken auf der Mikroebene zu schließen. Unternehmen passen sich in Echtzeit an das Feedback der Mitarbeiter an, während sich die Situation weiterentwickelt.

Phase 2: Untersuchung

Das Unternehmen bereitet sich darauf vor, wieder an die Arbeit zu gehen. Dabei lernt es, was die Mitarbeiter möchten und benötigen. In dieser Phase müssen Sie als Arbeitgeber agil sein, neue Betriebsmodelle ausprobieren und sich anpassen, während Sie lernen, sich an den neuen Normalfall zu gewöhnen.

Phase 3: Neuorientierung

Sobald die Mitarbeiter beginnen, sich in Verhaltensmuster einzugewöhnen, die über die unmittelbare COVID-19-Krise hinaus Bestand haben, werden Organisationen ihre bestehenden Angebote und Botschaften neu positionieren und zukunftsorientierte Betriebsnormen schaffen.

Phase 4: Normalisierung

In diesem Stadium transformiert sich die Arbeitsweise, die bislang als “anders” wahrgenommen wurde, zur neuen Normalität. Sie werden neue Angebote formalisieren, den Markt durch neue Kundensegmentierungsmodelle betrachten, neue unterstützende Prozesse entwickeln und mit einem verfeinerten Ökosystem von Lieferanten und Partnern auf den Markt gehen.

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Das Corona-Virus als zufällige Chance

Es gibt keine objektiven Zeitvorgaben, die sich für die beschriebenen Phasen vorgeben lassen. Die Verlaufszeiten sind für jedes Land, jede Branche und jede Organisation unterschiedlich. Es lässt sich jedoch feststellen, dass sich in ganz Europa die meisten Organisationen in der ersten Phase befinden oder im Begriff sind, zur zweiten Phase überzugehen.

Zwar nahmen viele Mitarbeiter die unmittelbare Reaktion ihrer Organisation positiv wahr, jedoch ist es erwähnenswert, dass nur wenige Betriebe die Krise bewusst als eine große Chance für Engagement-Verbesserungen betrachtet haben. Für die meisten Unternehmen stand nur die Frage im Vordergrund, wie sich vor Corona zu schützen ist. Und doch kam es – durch eine zwingend notwendige, direkt auf den Menschen ausgerichtete Reaktion – zu einer Verstärkung der Unternehmenskommunikation. Mitarbeitern wurde regelmäßiger zugehört und wirksame Maßnahmen schneller ergriffen, um in einer unsicheren Zeit unterstützend zu wirken.

Die Organisationen, die über die Kommunikation von oben nach unten hinausgegangen sind, haben größere Erfolge erzielt. Diejenigen, die auf allen Ebenen sinnvolle Gespräche in beide Richtungen geführt haben, trafen fundiertere Entscheidungen, die eher auf die Anliegen der Mitarbeiter eingingen.

Phase 2 und 3 – mehr als Risikominderung während COVID-19

Sobald Unternehmen aus dem Krisenmodus herauskommen, liegt es an den Führungskräften sicherzustellen, dass eine verantwortungsbewusste Rückkehr zur Arbeit ermöglicht wird. Dabei müssen sie sowohl die Erwartungen der Mitarbeiter und der Gesellschaft erfüllen als auch die gesetzlichen und nationalen Richtlinien einhalten.

Vor der Rückkehr an den Arbeitsplatz stehen daher folgende essenzielle Fragen im Fokus:

  • Ist die Rückkehr unabdingbar?
  • Erfüllt der Arbeitsplatz die gültigen Sicherheitsrichtlinien?
  • Gibt es ein gegenseitiges Einvernehmen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber?

In fortwährenden Gesprächen mit den Mitarbeitern und durch aktives Zuhören gleich zu Beginn der COVID-19-Krise haben Organisationen eine bessere Chance sicherzustellen, dass sie jeden dieser Tests bestehen.

Indem sie ihre Fürsorgepflicht demonstrieren und völlige Transparenz zeigen, sind Organisationen in der Lage, folgende Fragen zu beantworten:

  • Ist es unerlässlich, vor Ort zu sein?
  • Befolgen Kunden und Kollegen die Sicherheitsregeln?
  • Sind die Mitarbeiter mit der Unternehmenspolitik einverstanden oder fühlen sie sich unter Druck gesetzt, unbedingt zurückkehren zu müssen?

Aber einfach nur zuzuhören, um die Risiken einer Rückkehr an den Arbeitsplatz zu mindern, ist nur die halbe Arbeit. Ein stetiger wechselseitiger Dialog zeigt einerseits die Fürsorgepflicht auf und verbessert die Entscheidungsfindung. Andererseits bietet er auch Möglichkeiten, auf dem verstärkten Engagement aufzubauen, das während der Reaktionsphase der Corona-Krise entstanden ist.

Geschäftsführungen, die weiterhin offen, agil und kommunikativ sind, werden in der Lage sein, mit Einfühlungsvermögen zu führen und die Employee Experience menschenzentriert zu gestalten. Dadurch wird die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen weiter gestärkt und deren Engagement langfristig aufrechterhalten.

Aus dem Corona-Virus lernen und zukünftig die richtigen Entscheidungen treffen

Organisationen in ganz Europa erproben momentan Arbeitsumgebungen und -muster, in denen Mitarbeiter beginnen, sich einzuleben. Arbeitnehmer werden sich nicht mehr sorgen, ob sie auch in Heimarbeit produktiv sein können, sondern lernen, in einer neuen Umgebung effektiv zu arbeiten.

Selbst die in der Theorie brillantesten Pläne können in der Praxis auseinanderfallen, denn Führungsteams haben nur einen begrenzten Überblick über die alltäglichen Sorgen. Soziale Distanzierung ist während COVID-19 natürlich sinnvoll, aber sie kann für Mitarbeiter unvorhergesehene Herausforderungen mit sich bringen. Ohne häufig und in großem Umfang Feedback einzuholen, können Organisation nur vermuten, wann sie in der Lage sind, sich zu normalisierten Arbeitsprozessen zurückzubewegen.

Durch den Corona-Virus waren wir alle ungewollt alle Subjekte eines riesigen globalen Experiments hinsichtlich neuer Arbeitsweisen; jede Organisation erlebte diese Krise auf unterschiedliche Weise. Was allen gemein ist: Nur wenige Unternehmen werden in der Lage sein, zur alten Arbeitsweise zurückzukehren. Viele werden außerdem entdeckt haben, dass die alte Arbeitsweise nicht unbedingt die praktikabelste ist. Die Corona-Krise hat gezeigt, dass “problematische” Themen wie Pendelzeiten, die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben oder die Fähigkeit, Veränderungen in der eigenen Organisation zu bewirken, mit agilen Konzepten angegangen und gelöst werden können.

Wenn wir den Mitarbeitern zuhören, können wir zeitnah am neuen Arbeitsplatz die passenden Entscheidungen treffen und diese auf die richtige Art und Weise kommunizieren. Ohne die Insights der Mitarbeiter wäre es möglich, dass Unternehmen ihre Belegschaft wieder zu alten Arbeitsweisen zurückdrängen, obwohl diese es nicht wollen. Es ist dringend davon abzuraten, gegen den allgemeinen Mitarbeiterwillen zu handeln.

Wenn alte Muster nach COVID-19 wiederkehren – reagieren wir dann anders?

Es ist schwer zu sagen, wann die alten, traditionellen Faktoren der Mitarbeitererfahrung wiederauftauchen. Wenn Unternehmen Ihren Mitarbeitern allerdings häufiger zuhören, bleiben sie stets auf dem neuesten Stand. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich das Unternehmen noch auf Themen konzentriert, die für die Mitarbeiter nicht mehr von Belang sind, sinkt immens. In vielen Organisationen hat sich die Dynamik zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer konstant verschoben. Die Arbeitnehmer sind inzwischen daran gewöhnt, dass ihnen ihre Geschäftsführung zuhört. Das schließt auch ein, dass sich Mitarbeiteransichten in strategischen Entscheidungsfindungen widerspiegeln – mit dem Ergebnis, dass Mitarbeiter ihr Unternehmer dafür mit mehr Loyalität und Engagement belohnen.

Wenn sich die Diskussionen von Handdesinfektionsmitteln zu neuen Mitarbeiter-Benefits verlagern, wird ein geschlossener Top-to-Bottom-Ansatz nicht mehr ausreichen. Manager werden nicht mehr in der Lage sein, Entscheidungen hinter verschlossener Tür zu treffen, die lediglich auf ihrem Bauchgefühl basieren.

Erinnern wir uns stattdessen daran, was den HR -Teams geholfen hat, die unmittelbaren Nachwirkungen der COVID-19-Krise zu bewältigen und eine stärkere Bindung zu den Mitarbeitern aufzubauen. Und lassen Sie uns diese Erkenntnisse nutzen, um zukünftig neue, stärker auf die Employee Experience ausgerichtete Arbeitsplätze zu schaffen.

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